编者按：

9月19日，《人不激不奋：中国社会组织激励研究报告》发布，有一些伙伴参加完发布会，给了我们很真诚的反馈，我们在阅读完后觉得这些反馈非常宝贵，说不定也说出了不少伙伴的共同关切点，很值得书面予以回复。因此有了这篇文章。希望能够对伙伴的好奇、困惑和关切有所回应。谢谢伙伴的提问。更欢迎更多的伙伴来找我们沟通讨论，我们一起延展这个议题。（欢迎扫描文末二维码下载报告电子版）

图片问：组织激励的成效到底要靠什么来衡量？是衡量员工态度、行为，还是应该衡量业务目标达成情况？

图片答：如何衡量激励成效，关系到对组织激励的理解。我们认为激励是串联组织、人才两个主体的桥梁之一。适合社会组织的激励应该是“互为主体”的（组织不是受控方也不被架空忽视），“互惠”的（不是交易，而是互相成就），“侧重制度”的（不是短时的、一事一议的）。在这样的认知基础上，我们回到伙伴提出的问题，到底应该怎么来衡量激励的成效呢？我们觉得员工态度与行为、组织的业务目标达成都应该纳入衡量范围。本研究主要衡量的有三个指标：员工工作投入度、员工未来留存意愿和员工对组织未来的信心程度。前两项指标主要是员工态度与行为层面，后一项指标是我们筛选出来的组织业务结果层面的测量指标。之所选取信心程度这项指标，是因为它能综合反映机构的业务结果、团队状况，我们是很难想象员工可以对一个业务和团队有极大不确定性的机构抱有信心的。指标筛选来自于墨德瑞特组织诊断V模型。

图片问：从机构负责人与员工两个视角的数据，是不是能有更有趣的发现？

图片答：职位确实是影响组织激励感知的一个重要的变量。在组织激励认知、组织激励满意度水平和激励改善需求上都是有差异的。从激励认知上看，机构负责人认为“组织激励应该支持组织目标实现”的比例高出员工6个百分点。从激励满意度水平上看，机构负责人对组织的满意度评价最高（3.91），其次是高层管理（3.85），最低的是中层管理（3.60）。从激励改善重点方向上来看，仍然还是机构负责人与高层管理相对接近，主要集中在常规的三个激励要素项，而普通员工除上述三项外，还关注组织提供充分的学习机会、自主决策空间、薪酬绩效公平公正和组织在其工作遇到挑战时提供有效支持。值得注意的是中层管理，除前述三项激励要素外，特别在意组织提供充分的晋升机会。

除了不同职位的视角，不同年龄、学历、不同公益从业年限我们也在报告中做了分析，大家可以扫描文末二维码下载报告找到相应章节去了解。

图片问：什么情况下需要考虑到激励的改善？

图片答：组织激励不是在特定时点进行的管理行为，而是要从制度设计和落地执行入手，在日常工作中体现出来。我们更鼓励的是未雨绸缪，在晴天修补屋顶。当然，调查也还是发现了一些规律，提醒大家注意。比如：10人以下，处在初创期和发展期的组织整体上来说激励满意度较高的占比更多；处在成熟期的组织激励满意度较低的比例高。这提醒我们：组织激励并不会随着机构的日趋成熟而自适应，反而需要及时将激励的改善提到日程上来。尤其需要改善的激励要素是薪酬绩效公平公正。

除了对不同组织发展阶段的管理特点有所了解，并及时关注之外，员工的工作状态与行为，也是很重要的组织激励状况的晴雨表。当员工工作投入度降低，士气低落时，就需要及时警觉并及时调整改善。

此外，我觉得伙伴提出这个问题背后隐含的另一个问题也很值得说明。就是：什么情况下，不必考虑激励的改善？因为我们的研究主题是组织激励，但我们并不是鼓励大家每时每刻都应该将激励作为组织的重点工作、首要工作。需要强调的是，从广义的激励视角来看，组织激励服务于组织战略目标使命的实现，当组织的战略与业务目标不清晰，或者机构业务遇到危机的时刻，组织的工作重心，不应该也没必要考虑激励的改善，此时在激励上做投入也是难以见到成效的。

图片问：激励因素提出了那么多，到底哪些是最关键的？哪些关键因素能有助于公益人才留存呢？

图片答：根据正态分布，我们将重要度和认同度分了高中低三个档次。重要度/认同度较高、较低两档的排名基本类似。认同度和重要度均比较高的激励要素项为：受益人影响、在岗位上持续成长、发挥自身所长、自主决策空间、有竞争力的薪酬。说明：社会组织伙伴非常在意工作自身的价值感，在工作中能够拥有自主决策权，可以不断的在工作岗位上提升能力，并且能够收获业内有竞争力的薪酬。

认同度/重要度中等（第二档）的激励要素项存在一定差异。体现在：认同组织使命与价值、认同工作重要性、工作目标清晰重要度，三个工作满足与价值实现层面的要素受重视程度提升；学习机会、同事与领导认可，组织参与及获得尊重层面的重视程度略低。

以上，只是基于行业层面的调研数据发现的规律，是否一定适用于您的组织，还需要具体研判。因为伙伴的问题，有很强的实践导向性，希望为社会组织找到入手点，这是很好的出发点，但墨德瑞特希望做和主要做的工作是创造开发适合社会组织的一系列工具和方法，而这些方法和工具要真正到应用层面时，一定要结合机构的实际，包括但不限于：组织当前整体的健康度、资金/收入基础、机构成员的特点、当前的管理状况等等。在综合考虑了这些之后，再选取组织激励的改善要素是更合宜的，也是我们更愿意看到的。

图片问：组织激励改善需求与组织类型的关联是什么样的？

图片答：组织激励改善需求，在组织规模、组织发展阶段、组织性质、组织所处的地域、组织所在的议题领域上均呈现出了一定的差异性。这里简要为大家解读一下不同规模的社会组织的激励改善要点。除了三项常规改善激励要素外，11-20人、31-40人规模的组织需要重点关注薪酬绩效公平公正，此类组织的规模往往业务还处在发展期或扩张期，员工希望能够分享组织发展的成果，这不仅是对其工作价值的认可也有助于形成组织归属感、承诺感。31-40人规模的社会组织，其负责人的使命感和感召力在此阶段也容易面临考验，体现在对外的资源开拓，业务路径选择，也体现对内的管理及团队建设上。50人组织需要重点关注晋升机会的改善，组织一旦形成一定的规模，制度建设也已经完成的情况下，中高层管理、骨干员工往往比较稳定，留给高潜人才的发展机会容易受到局限。以上是需要提醒大家思考和关注的问题。 

欢迎大家下载并阅读《人不激不奋：中国社会组织激励研究报告》。再一次诚挚地谢谢每一位参与本项研究的组织和伙伴们。扫描下方二维码即可领取！