公益组织的战略规划是要在实践中摸索形成的，形成路径有四个阶段：由点切入-杂乱探索-聚焦强化-清晰成形，在形成过程中要明确机构在其中的位置与作用，找到价值承接点和功能操作点，搭建一个公众与政府参与的通路，区分好功能和手法的区别，不要把手法做成了目的，最终要以项目产品的形式去展现，项目产品要契合时机，具备感染力和传播力。机构的生存和发展是长期存在的两难选择，需要发展出新时代环境下的五力要求，业务的理解洞察力，学习创新力，沟通影响力，思考判断力，敏捷执行力，应对新挑战。

公益组缴要思考的外部性及内部性成是因素更为稳辨，组缴成是也不只是商业布局角度，作寿未来思考公司的成展模式，或许可以将公益组缴及商冀策略分思考，聪合综效，檬可能更符合公司未来的酸展需求。

公益组缴要思考的外部性及内部性成是因素更为稳辨，组缴成是也不只是商业布局角度，作寿未来思考公司的成展模式，或许可以将公益组缴及商冀策略分思考，聪合综效，檬可能更符合公司未来的酸展需求。

公益组缴要思考的外部性及内部性成是因素更为稳辨，组缴成是也不只是商业布局角度，作寿未来思考公司的成展模式，或许可以将公益组缴及商冀策略分思考，聪合综效，檬可能更符合公司未来的酸展需求。

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《从混沌到清晰·公益组织的战略形成路径研究》 通过本课程，使协会原本较为模糊的战略定位、发现方向越发清晰。同时更好的理清思路，找到自己的优势，使用减法将自身的优势进一步扩大转化成未来协会更具竞争力的资本。

《组织业务梳理》 通过本次课程，更加明晰的了解到协会现阶段各业务板块协同工作的好处。同时在项目人员组织、项目标准化流程化等方面有更深层次的理解。

公益组织的成长与发展离不开战略的规划与引导。这样能使我们清晰目标、少走弯路、凝聚力量、抓住主要矛盾。同时，战略的制订需要做好调查研究与分析对比。需要核心管理者有战略意识，清晰的组织发展战略，构建战略框架的能力，团队的组织管理和组织建设，团队的执行力，总结与自我反省的意识、能力和机制。

对于一个成长期的小机构而言，人力和资源是有限的，只能集中于几项最核心的业务，不能想做什么都去做，取舍就非常的重要。有时候，为了维持机构生存，我们需要一些有现金流的项目，但长期而言必须回归到我们机构最终想解决的问题，确认我们的功能定位，聚焦我们认可的问题解决方式。

战略规划因机构而异，要综合考虑机构资源和能力，从解决问题的角度，由上到下逐层梳理，明确机构的功能定位、路径手法，项目产品等，最终探索构建问题解决的可持续模式。在战略规划过程中，机构负责人需要拥有坚韧投入、开放学习、理念意识等关键素质，另外也要重视团队发展，可以通过关键人员补充机构能力短板。

从混沌走向清晰，根据外部环境及内部特点，定位自己的发展方向和目标，分析协会的优势和劣势，确定高质量的战略规划保证精准的方向定位。在这个过程中团队需要不断学习探和索，而且也需要对战略计划和目标进行回顾和调整，有了方向和目标还要明确工作时间表和责任分工，确保计划得以落实。

从混沌走向清晰，根据外部环境及内部特点，定位自己的发展方向和目标，分析协会的优势和劣势，确定高质量的战略规划保证精准的方向定位。在这个过程中团队需要不断学习探和索，而且也需要对战略计划和目标进行回顾和调整，有了方向和目标还要明确工作时间表和责任分工，确保计划得以落实。

发展战略要不结合自身实际情况，不要追求速度和规模，要注重质量和效率，以短期目标为支撑，积累经验和能力，稳健地推动发展。很重要的一点是机构需要清楚自己的使命和愿景，在此基础上找到长期目标。

战略规划是逐步的动态调整和尝试而形成的，会随著内外部环境变化，经过不断尝试与探索进而摸清。而功能定位（目的）与路径手法（方法）容易被混淆，路径要清晰有效。另外在机构负贡人的关键素质中，重视团队与持续学习是很关键的，关注整体团队的能力成长。

战略形成是个过程，在发展实践中不断优化和调整，要聚焦于自己擅长的方向，做好基本盘，再拓展。

战略规划是在发展过程中不断总结提炼梳理的，非常认同老师的观点。

能力挑战：思考判断力，理解洞察力，学习创新力，敏捷执行力，沟通影响力。公益组织要去影响利益相关方，这是很重要的。

任何机构的战略规划并不能一步到位，要由点切入，不断梳理和探索，找到聚焦点并加以强化，才能慢慢清晰。在这个过程中，要强化自己的能力，找到机构的定位功能。比如机构能做什么，机构的价值是什么，要与手法区别开来。项目产品要结合大的战略要求，要能落地。并且机构负责人需要具备5种能力和素质。

四层逻辑：解决什么问题，自己的定位和作用，实现路径，产品呈现。

战略规划不是一步到位的，要经过3-5年的实践和探索。